Entwicklung des Kunden Pfizer in Belgien
In den letzten fünf Jahren erhielt der Standort über 500 Mio. Euro an Investitionen vom US-Mutterunternehmen in New York und 1.000 neue Mitarbeiter wurden eingestellt.
Mit insgesamt mehr als 3.500 Mitarbeitern am Standort werden die Produkte in 176 Länder exportiert.
Vor sechs Jahren sind wir an Pfizer herangetreten und konnten das Unternehmen als Kunden gewinnen. Vor der ersten Kontaktaufnahme haben wir eine Strategie in fünf Schritten beschlossen:
- Erster Schritt – Kontaktaufnahme. Mit Kaltakquise konnten wir unsere ersten Kontakte knüpfen.
- Zweiter Schritt – Vertrauen aufbauen. Dieses konnten wir gewinnen, indem wir einige Aufgaben, die unsere besondere Stärke sind, durchgeführt haben.
- Dritter Schritt – Projektdurchführung. Wir konnten einige kleine Projekte zu Festpreisen gewinnen.
- Vierter Schritt – Wachstum. Wir haben unsere Services langsam erweitert.
- Fünfter Schritt – Skalierung. In dieser Phase skalieren wir standort- und grenzüberschreitend.
Step 1 – Kontaktaufnahme
Wir setzten unseren Plan Ende 2016/Anfang 2017 in die Tat um. Mit Kaltakquise gelang es uns, erste Kontakte zu knüpfen und den ersten Auftrag an Land zu ziehen. Wir waren vor allem an einem Auftrag interessiert, bei dem wir unsere Expertise zeigen und den wir dann als Vorzeigeprojekt nutzen konnten. Deshalb haben wir speziell für diesen Standort einen Senior Electrical Engineer ausgewählt.
Der Kunde kannte zu diesem Zeitpunkt unsere Kompetenz noch nicht. Er war es außerdem die Arbeit mit Agenturunternehmen gewöhnt. Daher erhielten wir eine typische Kundenanfrage: die besten Dienstleistungen und die günstigsten Mitarbeiter, aber ohne direkten Kontakt zwischen dem PAS-Management und Pfizer, sondern über einen Vermittler.
Step 2 – Vertrauen aufbauen
In dieser Phase lernten wir zunächst den Standort und die Standards des Kunden näher kennen. Wir haben mit Hilfe von Organigrammen und regelmäßigen Meetings alle Entscheidungsträger erfasst. Dann passten wir uns an die Kultur und Geschäftsprozesse des Unternehmens an. Und wir erhöhten die Sichtbarkeit von PA durch Follow-up-Aktivitäten unserer Ingenieure vor Ort.
2017 und 2018 konnten wir unsere T&M-basierten Services vor Ort nach und nach erweitern, indem wir die Bedürfnisse des Kunden erkannt und erfüllt haben.
Step 3 – Expertise zeigen
Mit unserer Präsenz vor Ort konnten wir uns anschließend für Festpreisprojekte qualifizieren. Wir nahmen nicht nur Kontakt auf, sondern hielten auch Präsentationen für die Beschaffungsabteilung, für die technischen Entscheidungsträger und für das Management. Die ersten Projekte waren zunächst hauptsächlich E&I-orientiert. Sie wurden dann aber erweitert, und zwar zu einer Kombination mit anderen Automatisierungsdisziplinen, z. B. Tia, GMS-Systeme und neue Technologien wie Zenon. Diese Festpreisprojekte erlaubten uns, neue Engineers in den Pfizer-Standards zu schulen und weitere Kontakte zu knüpfen.
Da der Bau ein Teil des gesamten Tätigkeitsumfangs war, mussten wir ein vertrauenswürdiges Bauunternehmen mit der von uns gewünschten Qualität finden. Bauplanungen ändern sich Tag für Tag – und ohne ausreichende Kapazitäten, die Kontinuität der Bauarbeiten sicherzustellen, war das eine echte Herausforderung.
Obwohl wir aufgrund anderer Projekte zu wenig Ressourcen hatten, gelang es uns trotzdem, Projekte für 2019 und 2020 dank der Zusammenarbeit mit dem CFB-Cluster zu gewinnen.
Step 4 – Wachstum
In der vierten Phase konzentrierten wir uns auf das Wachstum und auf die Erweiterung unserer Services auf andere Bereiche:
- So boten wir beispielsweise Compliance-Dienstleistungen an, wie Datenintegrität und Part11-Compliance.
- Wir führten einige MES-, OSI PI- und Rezeptursteuerung-Aktivitäten aus.
- Wir haben eine Beratung bei der Maschinensicherheit und für ATEX angeboten.
- Und wir haben einige Siemens-Software-Projekte durchgeführt.
Als wir über unsere Engineers vor Ort über die Unzufriedenheit mit JC in Bezug auf das BMS- und EMS-System erfahren haben, suchten wir gezielt auf dem Markt nach dieser spezifischen Kompetenz – und fanden ein hochrangiges Profil . So kombinierten wir T&M-Chancen mit Festpreisprojekten.
Zurzeit fügen wir dieser Technologie ein zweites Profil hinzu, da wir wissen, dass in den nächsten Jahren viele Migrations- und Greenfield-Projekte mit dieser Technologie durchgeführt werden. Wir halten regelmäßig interne und externe Meetings ab, um uns auf das Account-Management und auf die aktuell laufenden Verhandlungen des Rahmenvertrags zu fokussieren.
Step 5 – Skalierung
In der letzten Phase möchten wir unsere Verkaufschancen skalieren, und zwar über ein standort- und grenzübergreifendes Key-Account-Management. Wir wollen sowohl die Struktur verbessern und eine Rahmenvereinbarung abschließen als auch das Konzept für unser Account-Management mit einer Touchpoint-Matrix stärken. Zu guter Letzt möchten wir weiter erkunden, welche Möglichkeiten für andere Geschäftseinheiten bestehen, unter anderem Digitalisierung und Prozesse.
Diese Erkenntnisse nehmen wir für uns mit:
- Die Strategie war erfolgreich. Aber es kostet Zeit, bis ein neuer Kunde, der bereits mit einer festen Anzahl an Bauunternehmern eng zusammenarbeitet, zu uns Vertrauen fasst und von uns überzeugt ist.
- Wir haben deshalb einen Bottom-up-Ansatz gewählt, um das Vertrauen der technischen Abteilungen zu gewinnen.
- Eine Präsenz vor Ort ist entscheidend, um sichtbar zu werden.
- Ein weiterer wichtiger Punkt: Interessenskonflikte zwischen dem Team vor Ort für das Owner’s Engineering und dem Back-Office-Team, das die Festpreisprojekte durchführt, sollten vermieden werden.
Um weiter zu wachsen, richten wir unseren Fokus darauf, speziell für diesen Standort Mitarbeiter einzustellen und Vereinbarungen mit vertrauenswürdigen Montagebetrieben zu schließen. Und das zukünftige Account-Management mit Cluster Leverage ermöglicht uns ggf. auch einen Top-Down-Ansatz, der zu mehr Geschäftsabschlüssen führt.
Bart Eeckhout, Antwerpen, Belgien
